首先，产品经理是抢着项目经理的饭碗而复兴的。
尽管产品经理很早就诞生了（来源于宝洁，故事可百度），但在IT领域并没有受到重视，在那个年代，对于看不见摸不着的软件，用户是没有概念的，只能是企业自己决定自己要做什么，以自己的技术推动用户往前走。
在2010年前后，技术的普及也带来了用户的觉醒，传统强调时间、进度的软件工程的思维越来越具有局限性，“宝洁的故事”事实上在重演，产品经理再次“横空出世”，一直到后面的“人人都是产品经理”，是一种彻底的思维转向。
也就是：产品经理试图分解和分担过去项目经理的职责和工作，把传统软件工程的项目概念，重新回归到产品本身来，从强调企业内的项目交付，转为面向用户的成果交付。
宝洁
了解目前的“甲乙方项目”就能够感受得到，交付给甲方的成果，其中之一就是庞大的过程资产，甚至试图在尽可能的还原过程，“我就是按照你的思路和要求一步步做出来，你就老老实实的签字画押”吧。
所以，“甲乙方项目”、“外包项目”极容易脱离用户需求，因为面向管理过程。
事实上，对用户而言，一个产品是怎么做出来的，他完全不关心。加了多少班，熬了多少夜他也不感兴趣，他只关心这个产品是不是他想要的，有没有价值则直接决定他是否愿意付费。
你说你这个软件可以约妹子，他就试试能不能约到妹子？你说你这个app买东西便宜，他就试试比别人便宜多少？除此之外“多说无益”。
对用户来说，当物质丰富，用户有可选余地；他一定选择他喜欢的，满意的产品。只要他不开心，他除了卸载，还是卸载。
交友软件
而传统软件工程思维，是与此相背离。
作为项目经理，如果一个东西，能够按质按量按时的生产出来，是难以评判它的失败。完美的过程管理，更是能带来企业管理效率和人员能力的提升。遗憾的是，这些对用户而言都是无效的。
产品经理来说，“鸡飞狗跳”都是次要的，用户开心比什么都重要，所以他首要解决的是用户、市场和竞争性的问题。而把内在的过程放在其次，“需求很简单，怎么做我不管”在一定程度上并没有错。
子非鱼，用户思维，和我们自己的思维是存在天然的鸿沟的。
站在地球上，我们始终看到的是太阳绕着我们转；而站在月球，站在太空呢？
这也是以用户为中心往往很难落地的一个原因——用户思维是一种反向思维，反人性。
产品和项目在这个维度上存在对立关系。任何一个产品，越强悍越完美，越有可能让用户开心，但对企业来说就可能是灾难，项目过程必须采取折衷的办法。打造完美的产品，意味着投入更多的额外资源，形成事实上不必要的光环。
对一个将军来说，我只知道要拿不下这个山头，留多少血我不感兴趣。
但你并不能这么做。
软件开发过程中，就必须遵循基本的规则和规律，一个妈妈生一个宝宝要10个月，不能直接换算为10个妈妈生一个宝宝只要一个月。
软件工程
当一个东西，决定要做的时候，就开始牵涉到复杂的资源、进度、质量和范围的问题，而这四个形成一个互相角力。比如范围扩大，就势必引发进度和资源问题：
很多时候常能听到并行，同步的字眼，多想想10个妈妈生宝宝的故事。
项目的过程有其复杂的机制和逻辑，同一个项目，在不同的模式下，极可能消耗的资源，进度，质量都会完全不一样，项目的过程管理有科学的依据和成熟的体系。比如工作任务的分解、关键路径的跟踪等等。
所以我们常常见到两种产品经理，一种是以市场、用户为天职的产品经理，看上去牛皮轰轰响，可东西没出来，还有一种是事无巨细过程很完美，但市场反馈差一点。
项目经理和产品经理的争议严格来说并没有意义。
个人的主张是，理应各司其事，特别是更加复杂的竞争环境下，想要真正的以用户为中心，势必进一步加强用户的沟通和研发，把更多的精力放在对市场的灵敏反馈上。
同时，产品的过程管理也极为重要，它反过来反作用于用户。清晰的业务方向，准确的市场反馈，以及完善的项目过程管理，才是真正无望而不利的。
对企业来说，小团队可以产品经理兼任项目精力，在一定程度上需要分设不同的角色，应对更为激烈的市场竞争。
磨刀不误砍柴工，在真正亲自下战场操刀之前，关于项目的几个核心概念一定要搞清楚。
你的身份现在应该切换到项目的角色。
不要再谈理想，也不要再说体验故事，先把东西做出来再说。
谈产品和项目的时候有一个清晰的定义——项目一定要有开始和结束的时间。
所以，任何一个项目一定都一个生命周期，或长或短。任何一个项目，规模、复杂度都不同，但无论大小，都一定具备一个通用的生命周期结构。
也就是任何一个项目，都有一个通用的项目阶段。
任何一个项目，最轻松的开始阶段，反正啥都好说；最难受的是推进的过程，不是甩锅就是撕逼，打架都正常；最尴尬的是收尾，对方不签字的时候想要跪下去叫爷爷，收了钱老子就是天下第一。
这是一句玩笑话，但在“甲乙方”的项目过程中，司空见惯。
所以，项目开始的时候，丑话要说在前头，开弓没有回头箭，开始没讲清楚的事情，到了后面就讲不清楚。先做恶人，才可能有机会做好人。
这个叫项目目标，所有后续的功能只能围绕这个目标来执行，任何要推翻目标的项目行为，都不能被直接接手，必须启动相应的机制和流程。
无数的项目证明，这是基本的定律。
项目目标和范围是两位一体的事情，只打30层楼的地基，就绝对不能去盖50层的楼。
想要修改目标和范围，一定要“重启全新”的项目。
项目的坑往往就是在这个时候挖下来而不自知。
失败在所难免。
也就是：项目在开始和执行以及收尾的过程中，一定会要投入不同的资源，并催生各种需要控制管理的风险。越是早前不确定性最高，甚至随时都可以关闭，但损失可能小，越后后期越难控制，损失往往无法估量。
遗憾的是，我们常能见到硬件设备已经出来，软件工程师还没有入场，然后就发现各种“货不对板”，彼此埋怨。
而硬件项目是不能像软件一样快速迭代甚至推倒重来。
项目早期的坑，最多是一个开胃菜，进入到项目之后，每个雷一旦引爆都可以逼停一个项目，这个环节最大的不可控因素就是人的因素——项目的环节因素。
没有人可以逃过环境的影响，也没有一种项目管理的方式可以超脱于外。
这是非常难的一件事，越是大的项目越难，在这种大项目里面，对事不对人是绝对错的，搞不定人一定搞不定这个项目。
环境因为包括组织的文化、结构、区域位置、行业标准、人事制度、授权机制，甚至法律法规等，任何一个项目都受其中的一些因素所影响。
在其中最具有直接影响力（杀伤力）的就是人，在项目里面叫做干系人。
有的人对项目有积极影响，有的是消极影响。
比如拆迁经常会钉子户，也有的时候，只要张三同意，李四就一定反对，诸如此类的情况比比皆是，所以搞清楚一个项目会涉及倒那些人以及什么利益关系，比啥都重要，否则谁都可以是项目经理了，都可以发号施令了。
老实说，这个图一定用都没有，所谓分析项目干系人，其实就是找出那些对项目施加影响的人，特别是那些负面影响的人，背后捅刀子的人，得了便宜还卖乖的人，那些不按常理出牌的人，作为项目经理你可以给一个大家都可见的关系图，但自己私下还要再准备一个。
所有的人和事，往往都是利益的事情。
搞清楚了关系，就要真正开始组织团队了，这个叫项目团队。
组成一个项目的人，都是各有所长（各怀鬼胎）的，作为项目经理就一定要分清楚职责职权，这里面又会涉及团队内部人的沟通，分享问题，以及各种奖励惩罚机制。
