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产品经理如何搞定“不讲理的需求”?

很多人都会认为产品经理是霸道总裁式的需求提出者,一句典型调侃“需求怎么实现我不管,明天就要上线”时常在江湖中出现。不过,真实的产品经理并非如此任性,很多“不讲理需求”其实是外部要求的,而如何搞定这些“不讲理需求”十分考验产品经理的功力了。

我接触过的非常规产品需求通常有这么三种,我相信也是大部分产品经理都面对过的。

  • 第一种,需求就这样,怎么实现我不管,尽快上线!
  • 第二种,我要一个五彩斑斓的黑,你想想办法吧!
  • 第三种,这是一个战略级需求!

这三种需求,我统称为「不讲理需求」。

说实话,产品经理真是个挺不容易的职业,受夹板气不说,还得经常想办法去实现老板的想象力。

面对运营,得跟他们解释技术有多难实现;面对技术,得跟他们解释运营在一线有多难。

实际情况是,技术跟我们说着一堆不懂的术语,运营跟我们吐槽着一堆自己的抱怨。

产品经理,真是太难了!

这一切的导火索,无非都是这些「不讲理需求」。

毛主席说过,“抓住主要矛盾,其他问题就可以迎刃而解了”。

所以,对症下药搞定这些「不讲理需求」,既能解决问题又能保持大家始终都是好同志。

第一种,需求就这样,怎么实现我不管,尽快上线!

对于这类需求,无非就是一些紧急或者自上而下的强压需求,要求在一定时间内上线。

最好的应对方式就是用事实穷举,利用时间、质量、资源和需求范围这四个变量组成的模型进行判断和决策。

产品经理如何搞定“不讲理的需求”?

三维坐标轴分别代表时间、质量和资源,时间就是工期,质量包含了产品体验和稳定性,资源是指团队人手。

三者组成的三角形面积就是在条件恒定的情况下能处理的需求范围,说白了就是能做多少需求。

在三个变量一个结果的模型里,一切就很清晰了。

通常情况下团队资源(人手)是恒定的,要求快速上线(缩短时间)又想质量不变,那对应的需求范围就会缩小。

如果同样要求缩短上线时间,且质量不变,那就只能扩充资源,也就是增加人手。

当然,人手增加也是有边界的。

按照任务粒度增加是有效的,毕竟有些任务不可拆分,必须是一个人在一定工时下完成。

有了这个方法,再去处理类似紧急需求以及与不讲理的需求方沟通时,就有了科学依据,只要不耍赖,没人会否定。

如果僵持不下,那就上升给领导决策。

很多时候,我们要做的是摆事实讲逻辑,一味的抵抗或者纠结实际上并不解决问题。

本质上这是一种思考方法。

第二种,我要一个五彩斑斓的黑,你想想办法吧!

这种往往是一些不可描述性需求,也就是连需求方自己都不知道自己想要什么。

说不清,道不明,多次沟通无果。

可能是需求方的老板指派,但他没得要领直接无脑传达了。也可能是需求方自己臆想了一个方案,但又不知道如何实现。

强硬的需求方会要求产品经理自己想办法,但连需求都不清晰,产品经理也无法基于想象去构造方案。

最不好的情况就是费力做出来一个东西,结果对方说,“这不是我想要的”。

对于这类不讲理需求,其实用一个问题就可以搞定:

产品经理如何搞定“不讲理的需求”?

就这么简单!

尤其是对于带着解决方案过来沟通的需求方,就特别应该问这个问题。

目的是为了还原需求现场。

很多人提需求会有这么一个毛病,基于自己遇到的问题并发挥想象进而构造一个解决方案,然后把这个方案包装成需求提给产品经理。

如果产品经理接了,那就是在解决点状问题。

因为对需求现场的情况并不了解,当需求方遇到其他问题,很可能这个方案就不奏效了。

所以,当面对不具体的需求或是特具体的“需求”时,都多问一句,“你的问题是什么?”。

基于这个问题,需求方会在你的引导下还原需求现场,说出他的困惑和遇到的难处。

此时产品经理要做的就是基于问题(need 而非 want)制定产品方案,然后再跟需求方核对方案的有效性。

本质上这是一种沟通方法。

第三种,这是一个战略级需求!

毫无疑问,这种需求来自老板意志,不可证伪,也不可反抗。

当然,肯定会有居心叵测的人拿老板当令箭,以此作为理由来推动需求落地并满足自己的目的。

先不说小人。

正常情况下,如果是一个战略级需求,往往意味着这是一个全新的业务线或者产品模块。

快,是对战略级需求的最好回应!

产品经理如何搞定“不讲理的需求”?

在最短的时间内用最简单的方式实现需求,从而满足战略布局。

怎么个简单法?

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